ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ

ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ endüstriyel ürünler , ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ mühendislik formülleri sanayi malzemeleri , ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ endüstriyel valf motor ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ bakım malzemeleri ve arıza giderme yöntemleri ÜRETİM VE OPERASYON YÖNETİMİ

1.1.   Öğrenme Hedefleri

Bu bölümün sonunda;

1.       Organizasyonel Yapı ve Organizasyonel Modeli ayırt edebilme,
2.       Mekanik ve Organik Organizasyonel Modellerin farklı özelliklerini tanımlayabilme,
3.      İş Bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamı olarak tanımlanan 4 anahtar model konularını geliştirebilme,
4.       Etkili yetki devrinin altında yatan prensipleri açıklayabilme,
5.       4 ana organizasyonel modelleri ayırt edebilme,
6.       Merkezci yada merkezci olmayan organizasyonlardaki kararların arkasındaki yönetsel nedenleri açıklayabilme,
7.       Merkezci olmayan iş operasyonlarındaki kar ve maliyetleri karşılaştırarak karar verme,
8.       Organizasyonel koordinasyon ve organizasyonel kontrolü ayırt edebilme,
9.       Yöneticilere yatay ve dikey koordinasyon ile başarı için uygulanabilir metotları tasvir edebilme,
10.   Organizasyonlarda süreç odaklı ve sonuç odaklı kontrol sistemleri arasındaki farklılıkları açıklayabilme
Bilgi ve becerilerine ulaşılacaktır.

2.       ORGANİZASYONEL ANATOMİYİ(İSKELETİ) ANLAMLANDIRMA

Bu bölüm makro ve/veya geniş ölçekli model konularını içermektedir. Burada ilgilenilen konu, yöneticilerin organizasyonel amaçlara ulaşmak için, çalışanları yapılacak işlere nasıl koordineli olarak yönlendirileceği konusudur. Yöneticiler tarafından organizasyonel modellemenin düzgünlüğü üzerine yetersiz önem verdikleri zaman (yada işleri nasıl koordine edeceklerini bilmedikleri zaman), çalışanlar kendi kişisel potansiyellerini göstermeyecek ve/veya organizasyon amaçlarına ulaşamayacaktır. Bu konuda aşağıda yer alan örneği incelemek faydalı olacaktır.

“Rex kıdemli tasarım mühendisidir. Şirket tarafından üretilen büyük tribünlerin iç kısımlarını inceleyecek robotik araç geliştirme üzerine parlak bir fikre sahiptir. Robotik bölümündeki proje yöneticisine bu fikrini aktarmıştır. Proje Müdürü Rex’e fikir sahibi olduğu araç üzerinde çalışabilmesi için Robotik Müdüründen yazılı onay alması gerektiğini beyan etmiştir. Rex fikrini Robotik Müdürüne anlattığında, müdür; kararını ileriki bir tarihe erteleme yada hemen karar verebilmesi için taslak çizimleri çıkartıp kendisine sunmasını istemiştir. Bu esnada Rex gereksiz bürokrasi işleri ile oyalandığı hissiyatına kapılmaya başlamıştır. Sonrasında fikrine onay almak amacı ile ilk taslak çizimler üzerine çalışmak için Çizim Bölümü’ne gitmiştir. Çizim Bölüm Sorumlusu kendisine şu anda tüm çizimci çalışanların dolu olduğunu söylemiştir. Rex bu durum karşısında sakinliğini kaybederek “bu şirketi endüstride teknolojik lider olmaktan alıkoyan engeller” üzerine Çizim bölümü Sorumlusunu azarlamıştır.”

Bu örnekteki tüm çalışanlar yüksek motivasyon ve verimli çalışma temposuna sahip kişiler olabilir. Ancak, Rex’in yenilikçi davranışı birkaç kez şirketin yapısı tarafından aksatılmıştır.

2.1.   Organizasyonel Modeli Anlama

Organizasyon yapısı, organizasyonun çeşitli iş aktiviteleri arasında koordinasyonu nasıl başaracağına ve işleri bölme sistematiğine yön vermektedir. Bu tanımlamadan işlerin düzgün yapılabilmesi için iki ana görev ortaya çıkmaktadır;
·         İşleri nasıl bölümleneceğini tasarlamak,
·         İş aktivitelerini ve çalışan emeklerini koordine ederek işlerin yapıldığına emin olmak,

2.1.1.        Yöneticiler Verimli Organizasyonel Modeli Oluşturma Probleminden Nasıl Kurtarılır?

Organizasyonel Modelleme şu konulara odaklanmaktadır.
·         İş Bölümü
·         Yetki Devri,
·         Departmanlaşma,
·         Kontrol Kapsamı,
Bu dört konu Şekil 2’de sunulmaktadır.
Burns ve Stalker, iki İngiliz Sosyal Bilimci, organizasyonları ya organik yada mekanik seviyelere ayırmıştır. Mekanik organizasyonlar;
·         Yüksek iş bölümü
·         Düşük yetki devri
·         Çok benzer iş aktivitelerini içeren departmanlaşma,
·         Sınırlı kontrol kapsamını, özelliklerini bulundurduğunu beyan etmişlerdir.
Mekanik organizasyonlar Şekil 1’de her akış okunun sol tarafındaki bitişinde gösterilmektedir. Böyle organizasyonlar sıkı kural ve politikaları, limitli iş hoşgörüsünü ve formel yazılı koordinasyona önem vermektedir.
Organik Organizasyonlar Şekil 1’deki her akışın sağ kısmında bulunmaktadır. Bu organizasyonlar az iş uzmanlaşmasını, çalışanlara yüksek yetki devrini, iş bölümlerindeki çalışanlar arasında düşük benzerlik ve yöneticiler için geniş kontrol kapsamını yaratmaktadır. Organik organizasyon çalışanları;
·         İzleyecek birkaç kural ve prosedürlere sahip,
·         Yüz yüze yada formellikten uzak koordinasyonu bekleyen,
·         Genellikler kendi işleri için kendi planlarını oluşturan, kişilerdir.

Şekil 1.Organizasyonel Model Ana Konuları

1.1.  Organizasyonel Modellere Bakış Açıları

Bu başlık altında Şekil 1’de yer alan organizasyonel modelleme problemlerinin her bileşeni ele alınacaktır.

1.1.1.        İş Bölümü

İş organizasyonu içerisinde iş özelleştirme derecesini ifade etmektedir. Aslında, iş bölümü;
1.       Organizasyonda gerçekleştirilen işleri özelleştirilmesi ile,(ör. Araştırma uzmanı, üretim müdürü vb.)
2.       Kullanılan iş metodu ile (muhasebe, üretim vb.), gerçekleştirilmektedir.
İş bölümü yada uzmanlaşma, çıktı üretmek üzere insanları gruplamaktan ileri gelen önemli ekonomik avantajı beraberinde getirmektedir. İş bölümü prensibi yöneticilere çok verimli organizasyonlar meydana getirmelerini sağlamaktadır. Çünkü yöneticiler işleri alt parçalarına bölerek, çalışanların iş tekrarından kaynaklı tecrübe kazanmalarını sağlamaktadırlar.

1.1.2.        Yetki Devri

Yöneticiler, organizasyon içerisindeki her pozisyona ne kadar yetki devri yapılacağına karar vermek zorundadır. Yetki, çalışanların davranış ve beklentilerine tesir etmektedir. Organizasyonel pozisyonlar arası ilişki ve iletişimi yerine oturtmaktadır. Hangi yetkinin aşağıya, çalışanlara doğru bölünmesi süreci, devir olarak adlandırılır. Aşağıdaki hikâye yetki devri konusu ile ilgilidir.

“Viktorun üstü Adrian, eğer Viktor’a daha fazla yetki verilirse maliyet ihtiva eden hataları yapabileceği konusunda endişelenmektedir. Adrian, Viktor’un yapabileceği hataları gözden geçirdiği zaman, Viktor’un en maliyetli hatasının £15000 tutarında olacağını belirlemiştir. Bununla birlikte yetki devri yapmadan Adrian ve diğer yöneticilerin Viktor’a yetki verilmesi gereken konulara kendilerinin eğilmesi sonucunda icra zamanı boyunca £35000 kadarlık maliyete sebep olacaklarını belirlemiştir. Adrian maliyetlerin karşılaştırmasını yaptıktan sonra Viktor’a daha fazla yetki verilmesi gerektiği kararını almıştır.”

1.1.2.1.  Yöneticiler Yetkilerini Neden Devretmelidir?

Yönetici açısından yetki devri başarı anlamındadır. Yönetici tüm organizasyon işlerini kendisi yapamaz. Yöneticiler hedeflere diğerlerinin eforları ile ulaşmalıdır. Bu nedenle, çalışanlarından artan daha karmaşık görevlerle, tecrübe ve iş becerilerini geliştirmelerini isteyerek, avantaj elde etmek istemektedirler. Astlar açısından yetkinin anlamı; terfi ve maaşa artışına sebep olan yönetim becerilerini kazanmanın yegane anahtarı olarak görülmektedir. Bu nedenle, daha fazla yetki, asların işlerinde sarf ettikleri eforlara motivasyon katma aracı olmaktadır.

1.1.2.2.  Yetki Devri Prensipleri

Yöneticinin, verimli yetki devri yapması ve astların yönetim becerilerini geliştirmeleri için izlemesi gereken önemli prensipleri ele alalım. İlk olarak, astlara yüklenen her sorumluluk için mutlaka eşit miktarda yetki devri yapılması gerekmektedir. Örneğin, bilgisayar satıcısı olarak görevlendirilen bir çalışana müşteri isteklerini değerlendirme sorumluluğu verilmişse, müşteri istekleri ile buluşacak donanım konfigürasyonları üzerinde değerlendirme ve önerme yetkisini de beraberinde vermelisiniz.

İkincisi, tüm kararlar mutlaka mümkün olan en düşük organizasyonel seviyedeki çalışanlara bildirilmelidir. Burada, her seviyede neyi neden yapacağını bilen çalışanlar organizasyon içerisindeki davranışlarından kendilerini sorumlu hissederler. Bu kuralın uygulanması, büyük pencerede yüksek kaliteli ürünlerin fiyatlandırılmasında rekabeti yakalayabilme ve başarısız olunacak kalitesiz ürünleri belirleyerek kaliteli ürünler arasındaki farklılıkları ortaya çıkaracaktır. Çalışanlar üretim kararlarına katıldıkları, zaman ürünün kalitesi etkilenmekte ve çalışanlar ürün mükemmelliği için kendilerini sorumlu tutmaktadırlar. Böyle bir ortamda maliyetler daha stabil hal almakta hatta aşağıya doğru trend sergilemekte olmasına karşın kalitede artışlar gözlemlenebilir. Japon yönetim sistemi üretim ve kalite kontrol alanlarında yetki devri prensibine dayanmaktadır. Bu nedenle Japon ürünleri yüksek kalite ve güvenilirlik kazanmıştır.

Üçüncüsü, istisnaları yönetmektedir. Bunun anlamı sadece çalışanlar tarafında rutin ilerleyen işlerde istisnai durum ile karşılaşıldığında, yönetici kişisel inisiyatifi ile karar vermesidir. Bu yöneticinin devredilen yetkiyi geri alması anlamına gelmemektedir. Bunun yerine, yönetici sadece istisna yaratan iş aktivitesine dâhil olmalıdır. Yöneticiler ne zaman çalışanları işlerini yapmaları için rahat bırakırsa, yöneticiler işlerini tamamlamak için ihtiyaç duydukları zamana kavuşacaklardır. İstisnaları yönetmek, işlere eğilmemeye bahane değildir. Bunun yerine, astların kendi potansiyellerine ulaşmak için, yöneticilerine yönetmesi için zaman ayırmasını sağlayan yardımcı araçtır.

Dördüncüsü, yöneticilerin astlara sadece ne yapmasını değil bununla birlikte nasıl yapması gerektiğini de aktarmalıdır. Basitçe, çalışanlara çeşitli iş ve projeleri kendi başlarına bitirmeleri için “Haydi yetki sizde” demek etkili yetki devri olmamaktadır. Etkin yetki devri için, çalışanların görevlerini tamamıyla anladıklarından emin olmak gerekir. Ayrıca, çalışanların işlerini nasıl gerçekleştireceklerine ilişkin bilgilerini anlamak üzere görev ile ilgili kontrol kontroller yapılmalıdır.

Yetki devri konusunun son kısmı, astın üstüne karşı kesin sorumluluğunun olduğu ve üstün astların performanslarına ait sorumluluktan kaçamayacağıdır. Bunun anlamı, bir yönetici “Benim astım işini zamanında tamamlayamadı” diyerek başarısızlığın sorumluluğundan kaçamaz. Tüm yöneticiler astları tarafından üstlenilen işlerin sorumluluğunu taşır.

Yetki devrinin 5 unsurunun uygulanması, organizasyon için çok faydalı sonuçlar doğuracaktır. İlk olarak geniş yetki devri, rekabetçi çalışma iklimini beraberinde getirecektir.

Çünkü aynı seviyedeki yöneticiler kendilerine verilmiş görevleri, ele alma ve yapabilme becerilerine göre değerlendirileceklerini bilmektedirler. Çalışanlar daha fazla yaratıcı olacaklardır. Çünkü daha fazla imtiyaza sahip olduklarından problemlerin çözümlerine ve karar verme aşamalarına katılım fırsatları olacaktır.

Yetki devrinin faydaları “mükemmellik arayışı” adlı Peters ve Waterman’ın kitabında ye almaktadır. Bu yazarlar basit organizasyon yapılarında geniş yetki devrinin olacağı sonucuna dikkat çekmişlerdir. Genel olarak verimli yönetilen organizasyonların birçoğu da geniş yetki devri ve basit organizasyonel yapı kullanmaktadır. Peters ve Waterman’ın “100 Kuralı” olarak bilinen kuralda, şirket merkez kısmında çok nadir olarak 100 kişiden fazlasına ihtiyaç olduğu belirtilmektedir. Bu kuralın örnekleri aşağıda ye almaktadır.

·         Emersan Elektrik, 54000 çalışanı olmasına karşın, merkezde 100 kişiden daha az çalışanı bulunmaktadır.
·         DANA, 35000 çalışanı ve son zamanlarda  500 kişiden 100’e düşürülen memur kadrosuna sahiptir.
·         Schlumberger Inc., şirketin merkezdeki personel sayısı 90 kişidir.
Yukarıdaki örnekte yer alan organizasyonlar yalın yönetim kadrosuna sahiptir. Çünkü bu şirketlerin üst yöneticileri yetki devri prensiplerine inanmışlardır. Sahada çalışan elemanların olmasını, müşteri isteklerine ve rakiplerden alınan aksiyonlara cevap üretmede sahaya yakın olanların daha verimli olacaklarını anladıkları için, tercih etmişlerdir. Bu inançla, organizasyon yönetiminde yetki devrinin ana ilke olduğunu olarak kabul etmişlerdir.

1.1.3.        Departmanlaşmak

Bir işin tamamlaması için çalışmaların birlikte gruplandırılması anlamına gelmektedir. İş ünitelerinin boyutlarının büyümesi organizasyonu daha küçük iş ünitelerine bölmeyi gerekli kılmaktadır. Bu olduğunda birim yöneticileri çok fazla ast olduğundan dolayı rahat olamamaktadırlar. Departmanlaşma problemi ile başa çıkmanın mevcut birkaç yöntemi aşağıda yer almaktadır.

Yöneticiler, çalışanların aynı fonksiyona ait bakış açılarına ulaşacakları yardımcı iş üniteleri yaratabilirler. Tüm organizasyonlarda başarılmak üzere ana fonksiyonlar bulunmaktadır. Örneğin, bir hastanede radyoloji, kardiyoloji, acil yardım, cerrahi, psikiyatri vb… fonksiyonel yapılar bulunmaktadır. Üretim firmalarında bu fonksiyonlar ise üretim, satın alma, personel, finans, muhasebe, pazarlama vb… olarak örneklendirilebilir. Şekil 2 bir organizasyon için basit fonksiyonel modeli göstermektedir.

Şekil 2.Fonksiyonel Model
Üretim organizasyonlarında fonksiyonlar Şekil 2 de görüldüğü üzere mühendislik, üretim, kalite kontrol, satış ve pazarlama, finans ve personel olarak tasvir edilmiştir. Fonksiyonel modellerin avantajları aşağıda yer almaktadır.
1.       Yapı içinde, organizasyonun fonksiyonları mantıksal tepki verirler,
2.       Uzmanlaşmayı sağlar. (Satın Alma Departmanı, her bileşenin satın alınması ile ilgili derin tecrübeye sahiptir.)
3.       Verimli bir yapılanmadır. Çünkü fonksiyonel departmanlarda yer alan bireyler ortak dil ile konuşmayı öğrenirler.
Fonksiyonel modellerin dezavantajlarına bakacak olursak;
1.       Fazla uzmanlaşma meydana gelebilir ve bu da işe ait bakış açısını departmanlar yapısında daraltabilir.
2.       Yöneticilerin gelişim düzeyi kendi fonksiyonel alanları ile sınırlıdır.
3.       Departmanlar arası koordinasyon zayıf olabilir. Örneğin, satın almadaki personel belki hiçbir zaman pazarlama elemanının yüzleşmek zorunda olduğu problemlerden haberdar olmayabilir. Çalışanlar departmanlarını, kurumun kültürüne nazaran daha güçlü sahiplenebilirler.

Bölgesel Model, coğrafik alanlara göre iş grupları kurmaktadır. Bölge içindeki tüm aktiviteler, tek yönetici tarafından yönetilmektedir. Tek noktadan ilgili bölgedeki tüm faaliyetler kontrol edilmeye çalışılır. Bu modelin avantajları;

1.       İlgili bölgedeki müşterilerin farklı özelliklerini iş ünitelerine uyarlayabilme,
2.       Farklı bölgelerde atama ile yöneticilere mükemmel eğitim sahası sağlama,
3.       Yöneticilerin kariyer yönetimine, bölgeler arası transferler mümkün olduğu için, mükemmel temel sağlamaktadır.

Ürün Kırılımlı Model, şirketler tarafından çeşitli ürün hatları ile geniş olarak kullanılmaktadır. Ürün, ürün ailesi ve ilişkili ürünler üzerine üretme ve pazarlamaya yönelik tüm aktiviteleri yönetme için bölümler meydana getirilir. Böylece firma ürün hatlarını genişletmesi ile firma büyümesi sağlandığı için bu model fazlaca tercih edilmektedir. Şekil 3 ürün ve bölgesel organizasyonel modeller birlikte göstermektedir.

Şekil 3.Ürün Kırılımı ve Bölgesel Modelleme

Ürün tasarımı bilgisayar bölümü ve alan servisi bölümü tarafından temsil edilmektedir. Bölgesel tasarım, uluslar arası bölüm ile tasvir edilmiştir. Ürün kırılımlı modelin avantajları aşağıda yer almaktadır.

1.       Ürün kırılımlı organizasyon yapısı, önemli dışsal grupların taleplerini karşılamak üzere, yüksek adaptasyon ve esneklik sağlamaktadır.

2.       Ürün ile ilgili dışsal değişikliklere daha hazırlıklı ve daha anlaşılır yapı sağlamaktadır.

3.       Çalışanlar, ürün ve pazar karakteristiği hakkında bilgi sahibi olmaktadır.

4.       Üst yönetimin, karları maksimize etme adına, ayrı iş üniteleri üzerinde gelişimi cesaretlendirerek dostça rekabet ortamı sağlamasına olanak tanır.

Ürün kırılımlı modelin dezavantajları ise;

1.       Ürün kırılımı, aynı yada benzer problem için, diğer bölümlere danışmadan çözüm arandığı zaman daha fazla efor ve kaynak kullanımı sonucunu doğurmaktadır.

2.       Belirli ürünler üzerine uzmanlaşmış yöneticilerin bulunmasından dolayı, şirket deneyimine sahip eğitimi yönetici havuzu oluşturulamaz.

3.       Bölümler ortak girişimde bulunacakları zaman, transfer beli ve kaynak paylaşımı konularında anlaşmazlığa düşülebilir.

1.1.1.1.  Karmaşık Ürün Kırılımlı Modelin Yaratılmasında Ne Tür Problemler ile Karşılaşılabilir?

Bu konuda bazı problemler yukarıda ürün kırılımlı modelin dezavantajları kısmında bahsedilmişti. Şirket içinde ürün kırılım sayısı arttığında koordinasyon ve iletişim sıkıntıları da artış gösterir. Ürün kırılımlı model yapısı çapraz amaçlar söz konusu olduğunda çok iyi çalışmaktadır. Örneğin Hewlett-Packard, geniş dallı ürün kırılımlaştırması sonucunda ürünlerin üretimlerinin entegre olmasını sağlayamamıştır. Bu nedenle şirket saf ürün kırılımı yapısına geri çekilmiştir. Aşağıda yer alan bildiri H-P’nin son kararını içermektedir.

“Uzun uğraşlar sonrasında hızlı büyüyen bilgisayar odaklı mühendislik endüstrisine(CAE) hazırlanan H-P bu pazara girmekten son anda geri çekilmiştir. Şirketin CAE donanım ve yazılım hatları, elektronik sistemlerin gelişme hızına göre tasarımlarını gerçekleştirerek, ürünleri Aralık 1984 tarihinde de piyasaya çıkarmayı planlamasına rağmen, firma ürünlerini piyasaya çıkarmamıştır. H-P o yıla ait CAE ürünlerinin duyurusunu yapmama kararı almıştır. William Parzybok, tasarım sistemleri grubu genel müdürü, tanıtım tarihleri hakkında konuşmamayı tercih etti.

H-P’nin CAE göstergelerindeki büyük değişim, Temmuz 1984’te şirketin tartışmalı reorganizasyon çalışmalarının tamamlanması ile başladı. CAE ürün hatlarındaki kırım sorumluluklarındaki çözümsüzlük Eylül 1984 tarihine kadar sürdü. Önceki model, H-P kendi ürün hattına odaklı küçük otonom işlerden oluşan organik organizasyon olarak düzenlenmişti. Uyarlamanın iyi işlemesi ile şirket özel pazar boşluklarını hedef alarak, ürün hatlarına odaklandı. Ancak müşteriler H-P ürünlerinin koordineli olarak birbirleri ile çalışabilmesini talep ettiği zaman merkezi olmayan model gereklilik halini aldı. CAE bölümü diğer 6 bölüme donanım sistemleri oluşturma görevi için 1983 başlarında kurulmuştu. Diğer bölümlerdeki çalışanlar CAE bölümüne sırtlarını döndü. Hoşnutsuz mühendis ve tasarımcılar diğer bölümlerin zayıf koordinasyon ve başarısızlıkları ile baş başa kalmışlardı.

Yeniden yapılanma esnasında, başkan John Young, ürün kırılımlarını farklı pazarlara hitap eden üç büyük sektöre göre gruplandırdı. CAE bölümünün çoğu üyesi Colerado’ya iki kısım olarak ataması yapıldı. Bölümün diğer atamaları ise Cupertino ve Californiya’ya gitti. Reorganizasyon hakkında canından bezen ve transferleri kabul etmeye isteksiz olan CAE mühendis ve Yöneticileri hep birlikte işten ayrıldılar. CAE bölüm başkanı, 23 yıllık H-P emektarı, Richard Moore silikon vadisine başkan olarak atandı. Bu esnada H-P bölümü kapattı ve birçok mühendis ve yönetici de işten ayrılmıştı.”

Şimdi son model olan Matriks Model’li ele alalım. Bu model diğer modellerin sunduğu koordinasyon seviyesinden daha fazla koordinasyona ihtiyaç duyan uzay hava sektörü firmalarına uyarlandı. Bu sektör daha fazla koordinasyon isteyen çok karmaşık projeler ile sıkılıkla uğraşmaktaydı. Matriks Modeli proje yada ürün tasarımında fonksiyonel modeli kapsayacak şekilde kurgulanmıştır. Şekil 4’te temel matriks model uyarlamasının tıbbi ürünler imal eden firmadaki örneği gösterilmektedir.

Şekil 4’te matriks model proje yöneticileri ve onların proje takımlarının üyesi olarak farklı fonksiyonel bölümlerin çalışanları tarafından oluşmaktadır. Matriks Modelde “Proje Yöneticisi” özelleştirilmiş yönetim pozisyonuna ihtiyaç duyulmuş ve bu pozisyon bu model için oluşturulmuştur. Farklı fonksiyonel bölümler kendi bölümleri haricindeki bölümlerde yürütülen projeler hakkında bilgi sahibi olarak, kendi yetki sınırlarını aşan kısımlarda da proje kapsamı içerisinde görev aldıklarından, projelerin tamamlanması için sorumluluk almışlardır. Matriks organizasyonun yönetimi, fonksiyonel bölümlerdeki çalışanları bir veya birkaç proje takımına seçilmesi ile gerçekleşmektedir. Proje Takımı üyeleri bir yada daha fazla Proje Yöneticisine, iki yada daha fazla amire ve son olarak ta fonksiyonel bölümdeki amirine bağlı olarak çalışmaktadırlar. Bu nedenle matriks yaklaşımı tek yönetim merkezi, tek yönetici kavramının sınırları dışında faaliyet göstermektedir.

Şekil 4.Medikal Ürün Üretim Firmasında Matriks Modeli

Matriks modelinin avantaj ve dezavantajları aşağıda yer almaktadır.
1.       Matriks model ürün kırılımlı model ve fonksiyonel modelin güçlü yönlerini ele almaktadır.
2.       Model, pazar değişimlerini ürün yada proje alanlarında kazandırdığı yönetsel ve teknik tecrübe ile entegre etmektedir.
3.       Diğer fonksiyonlarla etkili iletişime geçebilecek, ürün ve proje bilgisine sahip yöneticiler yetişebilmektedir.
Modelin dezavantajları
1.       Karmaşık ve kafa karıştırıcı bir modeldir. Çünkü çalışanlar gerçek amirlerinin kim olduğunu karıştırabilmekte ve hatta bilmemektedir.
2.       Model, mevcut fonksiyonel işleyişin devamlılığı ve projelerin kaynaksız kalmaması için mükemmel plan ve kaynak paylaşımına ihtiyaç duymaktadır.
3.       Proje yöneticileri teknik, politik iletişim ve yönetsel becerilerde mükemmel olmaları gerekmektedir. Bir organizasyon matriks modele kullanmaya karar verdiğinde sıklıkla, ya çalışanlar yoğun eğitime tabii tutulmakta yada proje yönetimi tecrübesine sahip yeni çalışanlar işe almalıdır.

Tablo 1. Departmanlaşmanın Farklı Biçimleri

	FONKSİYONEL	ÜRÜN	BÖLGESEL	MATRIKS
Dikkat Odağı	Ana iş Fonksiyonları	Ürünler	Coğrafi lokasyon yada müşteri tipleri	Projeler ve fonksiyonlar
Kar Sorumluluğu	En Üst Yönetici	Ürün Yöneticisi ve Bölüm Yöneticileri	Bölge Yöneticisi	Birincil Proje Yöneticileri
Yönetim Becerileri Geliştirme	Hayır	Evet	Evet	Belki
Teknik Becerileri Geliştirme	Evet	Belki	Belki	Evet

Matriks modellemede, kontrol kapsamı belirleme hususunda bazı çelişkiler mevcuttur. İdeal kontrol kapsamı üzerinde henüz fikir birliği bulunmamaktadır. Birçok organizasyonel model uzmanı, kontrol kapsamının ağırlıkla ast ve üstler arasındaki iletişim ve ilişkinin şiddetinden etkilendiğini belirtmektedirler. Ivancevich ve Matterson yöneticinin kontrol kapsamına etki eden 3 faktörü aşağıda görüldüğü üzere belirtmişlerdir;

1.       Gerekli Bağlantı: Araştırma ve geliştirmede ile medikal ve üretim işlemlerinde, astlar ve üstler arasında devamlı ve sık koordinasyona ihtiyaç vardır.
2.       Uzmanlaşma Derecesi: Genel olarak, organizasyonda aşağı seviyelerdeki bir yönetici, eğer aynı işi yapan uzman çalışanları denetleyecekse, geniş kontrol kapsamına sahip olabilir. Diğer taraftan, üst seviyede işler daha az uzmanlaşma gerektirmektedir. Bu nedenle organizasyon hiyerarşisinde yukarı çıkıldıkça kontrol kapsamı da daralmaktadır.
3.       İletişim Yeteneği: Çalışanlarına şirket politikalarını, prosedürlerini ve iş beklentilerini açık ve net belirten yöneticiler, geniş kontrol kapsamını yönetebilecek kabiliyette olmalıdır.

1.       ORGANİZASYONEL YAPI: TEMELLERİ ANLAMA

Yöneticiler iş bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamı konularında sayısız karar verirler. Zamanla bu kararlar organizasyon yapısının ayrıntılı olması sonucunu doğurmaktadır. Rollerin ayarlanması ve ilişkilerin raporlanması çalışanların davranışlarını idare altında tutar. Organizasyonel yapı üzerinde yapılan çokça araştırmalar, organizasyonel yapının iş memnuniyeti, çalışan davranışı ve organizasyonel performans üzerine önemli etkisii olan birkaç boyuttan oluştuğunu belirtmektedir. Bu bölümde iki önemli organizasyonel yapının bileşeni yer almaktadır. Bunlar;
·         Merkezileşme ve Merkezileşmeme
·         Koordinasyon.
Yukarıda yer alan yapısal değişkenlerin iş memnuniyeti, çalışan davranışları ve organizasyonun performansına etkileri de bu başlık altında bulunmaktadır.

1.1.  Merkezileşme Ve Merkezileşmeme

Merkezileşme, karar verme yetkisinin üst yönetimde tutulması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme ise yetkinin, organizasyonel problemlere en yakın olan hiyerarşik seviyesinde aşağı doğru dağıtılması sürecidir.
Bir organizasyon merkezileştirildiğinde, tüm çalışanlar üst yönetim tarafından tasarlanan ve dayatılan belli başlı politika ve prosedürleri izlemek zorunda kalmaktadırlar. Çalışanlar kurallar ve düzenlemelerle neyi nasıl ve ne zaman yapacakları konusunda yönlendirilmektedir.  Kurallar ve düzenlemeler, çalışanları belli görev ve doğal ast-üst ilişkisine sokmaktadır. Eğer yöneticiler çalışan davranışlarını düzenleyici fazla kural ve düzenlemeler yayınlarsa, astların görevleri, iş ilişkileri ve davranışları üzerine kontrole odaklanırlar. Bu da, karar vermek için, kurallar ve düzenlemelerden oluşan resmi akış üzerinden merkeze doğru gidiş söz konusu olmaktadır.

Yüksek merkezci organizasyonlarda genellikle yüksek resmileştirme yer almaktadır. Resmileştirme, organizasyonel karar verme ve çalışan davranışlarına rehber niteliğindeki kuralların, düzenlemelerin ve prosedürlerin yazılı dokümantasyonu olarak tanımlanabilir. Merkezileşme genellikle standardizasyonun tetikleyicisidir. Standardizasyon, bir iş ya da iş grubundaki davranışların değişim seviyelerini ifade etmektedir. Standardizasyon organizasyonlarda tipik iş istasyonlarının izole edilmesi ve düzenli olması ile ortaya çıkmaktadır. Standardizasyon rehberliği demek, benzer iş aktivitelerinde her seferinde aynı yol ile gerçekleştirilecek faaliyetleri tanımlanmaktır. Genel olarak yüksek standardizasyon ve resmileştirme yüksek merkezileşmeye götürmektedir.

Merkezileşmeme, organizasyonel hiyerarşi içerisinde aşağı seviyelerdeki çalışanlara yetki devri ile organizasyonel karar bilinci demektir. Birçok yönetsel inanca göre organizasyonel insancılık ve endüstriyel demokrasi, yöneticilerin merkezileşmemeyi, merkezileşmenin üzerinde ele almalarının sebepleridir. Henry Albers “merkezileşmemenin yönetim felsefesinin altın yavrusu haline gelmiştir. Daha önce “daha fazla demokrasi”, “Dünya barışına doğru bir adım”, ruhlara yüksek özgürlük” ve “az otoriteciler” olarak isimlendirildi. Üstü kapalı varsayım olarak, merkezileşme tüm bu değerli gereksinimlerin karşıtlığının birer tepkimesidir.” olduğunu ifade etmiştir.

1.1.1.        Yöneticiler Merkezileşmemeyi Verdikleri Öğüt Kadar Pratikleştirmeli Mi?

Görülen o ki çağdaş yöneticilerin birçoğu, merkezileşmiş organizasyonel model yaratmak ile uğraşırken, merkezileşmemenin değerini benimseyerek kabul etmiştir. Gerçek merkezileşmeme, yöneticilere hesap verme zorunluluğuna ve karar vermek için iğne ucu kadar sorumluluğuna, denk gelmektedir. Merkezi modeller bu iki konunun çözümünü kolaylaştırmaktadır. Aslında burada bir çelişki ile karşılaşılmaktadır. Yöneticiler merkezileşmemenin savunuculuğunu yaparlar, ama pratikte merkezi modelleri uygularlar. Ernest Dale, organizasyonlarda merkezileşmemenin boyutlarını değerlendirmeyi mümkün kılmak için bazı hedef kriterleri ortaya koymuştur.
1.       Yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde daha fazla karar verilmesi,
2.       Yönetim hiyerarşisi alt seviyelerinde daha önemli kararların verilmesi, Örneğin, eğer satıcıya belirli fiyat aralığında fiyatlandırma yetkisi verilmişse, satışlarda merkezileşmeme boyutu daha yüksek olmuş olur.
3.       Birçok fonksiyonun alt seviyelerde verilen kararlar tarafından etkilenmesi. Eğer üretim tesisleri kendi pazarlama, personel, finansal ve muhasebe kararlarını verirse, firma üretim kararlarını verme yetkisine sahip olmasından daha fazla merkezileşmemiş olur.
4.        Kararların az kontrol edilmesi gerekliliktir. Eğer kararlar üstlere danışılmadan yada tavsiye alınmadan veriliyorsa merkezileşmeme boyutu daha geniş olmaktadır.

Robert Duncan, seçkin yönetim araştırmacısı, merkezileşmeyen organizasyonel modelin güçlü ve zayıf yönlerini özetlemiştir. Bu sonuçlar tablo 2’de yer almaktadır.

Tablo 2. Merkezileşmemiş Modellerin Güçlü ve Zayıf Yönleri

GÜÇLÜ YÖNLER	ZAYIF YÖNLER
·         Ani değişiklik ve hızlı şirket büyümesi ile iyi uyum.	·         Projeler ve özel programlarda sıklıkla kısıtlı yenilik.
·         Projeler, programlar yada ürünlerde yüksek haberdar olma seviyesi	·         Bilgisayar analizi gibi tümleşik araştırmaları ayrıştırmada zorluk.
·         Alanların zaman kontrolü, finansal ve insan kaynakları üzerinde yüksek görev odaklanması	·         Satın alma gibi ortak fonksiyonlarda koordinasyon problemleri
·         Proje çalışanlarının görev sorumlulukları  müşterilerin taleplerine duyarlılık nedeni ile müşteriler tarafından dolaylı belirlenebilmesi	·         Geniş ölçekli yönetsel becerilerde ve teknik becerilere sahip çalışanların, kaybından dolayı bozulmalar yaşama
·         Eşzamanlı bileşik görevlerin farklı fonksiyonel departmanları arasında koordine edilebilmesi	·         Temsil ve öncelikte anlaşmazlıklar
	·         Organizasyonel verimlilikten emin olmak için yüksek seviye kontrolde muhtemel ihmal durumları.

Tablo 2’de belirtilen zayıflıklar, 1980 ortasında H-P firması tarafından verilen bildiri ile güçlü bağlantıları bulunmaktadır. Başkanın kararı ile tüm ürün bölümlerinin birleştirilerek üç büyük sektöre uyarlanması, merkezileşmenin bazı faydalarından yararlanmak için merkezileşmemeden uzaklaşmaya çok iyi bir örnektir.

Merkezileşmemenin en tanınmış modeli General Motors Şirketinde yer almaktadır. GM’de bu modeli kurgulayan ve uygulayan CEO’sunun adı Alfred P. Solan’dır. Solan’ın modeli merkezileşmemiş yapının operasyonlarının faydaları ile merkezileşmiş yapının ölçme ve çalışan fonksiyonlarının faydalarını birleştirmektedir. Solan’ın iki rehber prensibi aşağıda yer almaktadır.
1.       Her operasyon için İcra Başkanına atanan sorumluluk limitsizdir. (operasyon ve üretimde merkezileşmeme)
2.       Belli merkezi şirket fonksiyonları büyüme ve organizasyonel seviyeler arası koordinasyon için kesinlikle gereklidir. ( işin özel alanlarında yöneticilerin operasyonlara yol göstermesi ve iş yetki devirleri üzerinde ölçülebilir kontrol fonksiyonlarının takip etmesi)

Solan büyük endüstriyel organizasyonların nasıl modellenmesi gerektiği üzerine önemli katkıları olmuştur. GM modeli dünyada genişçe uygulanmıştır. Model merkezileşmemiş operasyonların nasıl merkezi kontrol edilebileceğini ortaya koymuştur.

1.1.2.        Yeniden Merkezileşme Arzusu

GM merkezileşmeme yapısının yürürlükte olan örneği olurken, Amerika ve Avrupa’daki son şirket evlilikleri çok uluslu ve endüstriyel seviyelerde yeniden merkezileşmeye beraberinde getirmiştir.

İş dünyasında, bilgisayar uygulamalarındaki son gelişmeler, organizasyonlarda merkezileşmenin ölçüm ve kontrollerine yeniden boyut kazandırmıştır. Şu anda neredeyse tüm iş istasyonlarındaki çalışanların performanslarını gözlemlemek mümkündür. Örneğin, telefon şirketi satış personeli her gün içinde müşterilerle irtibat sayısını, irtibat toplam süresini ve her irtibattaki satış miktarını izleyebilmektedir. Her iş günü sonunda, çalışanlar iş günleri için verimlilik sonuçlarını bilgisayar çıktısı olarak alabilmektedir.  Benzer bilgisayar destekli performans gözlemleme hemşirelerde, öğretmenlerde, brokırlarda ve diğer profesyonellerde uygulanabilmesi, merkezi karar verme ve kontrole olan ilgiyi artırmıştır. Birçok yönden yöneticiler, çalışanlar ve diğerleri merkezileşmenin faydaları ile iş otonomluğu ve kişisellik erozyonu arasında denge kurmalıdırlar.

1.1.3.        Organizasyonel Model Ve Çalışan İstekleri

Çalışanın iş tatmini ve organizasyonel model arasında basit ilişkinin olmamasına rağmen, OB deki literatür bize bazı ip uçları vermektedir. Araştırma, 5000’den az çalışanı olan ve merkezileşmemiş organizasyonlardaki yöneticilerin, 5000’den fazla çalışana sahip merkezileşmiş organizasyonlardaki karşıtlarına göre işlerinden daha memnun olduklarını göstermektedir.

Kurallar ve düzenlemelerden kaynaklı resmileşme, iyi anlaşılması gereken kural ve düzenlemelere ihtiyaç duyulan, yüksek iş güvenliğini gerektiren çalışanlar hariç diğerleri için, sıklıkla iş memnuniyetsizliğini artırmaktadır. Yüksek resmileşme dışsal müşteriler ile başa çıkmak zorunda olan çalışanlar için özel problemdir. Örneğin, eğer şirket satış elemanlarına müşteri şikâyetlerini almalarına yönelik görev vermemişse, hem müşteri hem de satış elemanı bu durumda hayal kırıklığına uğrayacaktır.
Kontrol kapsamı üzerine araştırmalar, eğer yöneticiler kontrol kapsamını geniş tutmuş ise iş beklentileri ve performanslar hakkında kafa karışıklığının baş gösterdiğini, göstermektedir. Buna rağmen geniş kontrol kapsamı da iletişim ve koordinasyon alanlarındaki problemlerin çözümüne katkı sağlayabilir. Diğer taraftan, kabul edilebilir iş otonomluğunun olması gerekliliğine inanmış olan profesyonelce eğitimli ve deneyimli çalışanlar (Ör. Araştırma Bilim Adamları ve Profesörler) kontrol kapsamının çok dar olmasından dolayı hayal kırıklığına uğrayabilirler.

1.2.  Koordinasyon Ve Kontrol

Resmileşmiş organizasyonlardaki yöneltme pratiği, çalışanların iş beklentileri ve davranışları üzerine belirli kontrol seviyeleri sağlamaktadır. Yazılı kural ve düzenlemeler, organizasyonel amaçlara ulaşma ve efor koordinasyonunu sağlamadıkça, organizasyonel modele iletilmez(yansıtılmaz). Yöneticiler, bu çıktılardan emin olabilmek için, koordinasyon ve kontrolü teşvik etmek amacıyla çeşitli yardımcı mekanizmaları çalıştırmalıdırlar.

Koordinasyon, yöneticilerin ideal çıktılara ulaşmak için düzenlediği,  organizasyonel alt birimlerin aksiyonları arasında bağlantı kuran, bir dizi mekanizmadan oluşmaktadır. Bir organizasyon küçük olduğunda, yöneticiler çıktılarından emin olabilmek için hiyerarşilerine bel bağlamışlardır. Büyüme ile birlikte, hiyerarşi çok çabuk yüklenmekte ve organizasyonun yöneticileri, organizasyonel verimliliği devam ettirmek için iş ünitelerini birbirine bağlamanın başka yollarını bulmak zorunda kalmaktadır.

1.2.1.        Organizasyonlar Ne Kadar Koordinasyon İster?

Bu sorunun cevabı, organizasyonel koordinasyon konuları üzerinde derin araştırmalar üzerinde çalışmış iki araştırmacı olan Lawrence ve Lorsch tarafından verilmiştir. Koordinasyon gerekliliğinin en kritik etkeninin, görevin yürütülmesi esnasında işlenen bilgi miktarı olduğuna inanmaktadırlar. İlerleyen dünyada organizasyonların yüklendiği bilgi nedeni ile bilgi akışını yönetecek olan koordinasyon mekanizmalarının çeşitli kombinasyonlarına ihtiyaç duyulacağına inanmaktadırlar.

Eğer bir iş ünite yöneticisi, diğer üniteler ile ünitesinin koordinesi için nelere ihtiyaç olduğunu tam olarak bilebilirse, işlerin tamamlanması için çok az bilginin işlenmesine ve takasına gerek kalacaktır. Diğer taraftan, eğer görevler açık değilse iş üniteleri yöneticileri kendi ünitelerinin işlerini koordine etmelidirler. Genel olarak, daha fazla bilgi işlemek için baskı yaratan belirsizlik, organizasyonun çevresi tarafından yaratılmaktadır.

Karmaşalı iş çevresine sahip organizasyonda daha fazla koordinasyona ihtiyaç duyulmaktadır. Lawrence ve Lorsch, bu değişken ve karışık yapılı iş çevrelerinin, organizasyonları alt birim aktivitelerinin koordinasyonu için çeşitli ve özel yollar bulmaya zorladığını ortaya koymuşlardır. Karmaşalı çevrelerde faaliyet gösteren organizasyonların entegrasyonlarının devamlılığını çok zor olduğunu ifade etmişlerdir. Çünkü bazı çevresel faktörler ile fazla belirsizlik, bilgi işleme ihtiyacını artırıcı etki yapmaktadır.

Durağan çevreler alt birim işlerinin entegrasyonu ya da koordine etme metotlarının birkaçını gerektirmektedir. Durağan ve sakin çevrelerde bulunan organizasyonlar fazla koordinasyon mekanizmalarına ihtiyaç duymazlar. Çünkü bu çevreler fazla belirsizlik yaratmazlar, bu nedenle organizasyonlar bilginin işlenmesinde daha az kapasiteye ihtiyaç duymaktadırlar. Bunun anlamı organizasyonun alt birimleri arasında düşük koordinasyon mesuliyetidir. Lawrence ve Lorsch, karmaşalı çevrede faaliyet gösteren organizasyonlara göre, durağan çevrede faaliyet gösteren organizasyonların daha yüksek standardizasyon ve resmileşme ile birlikte daha merkezci bir yapıya sahip olduklarını ortaya koymuşlardır.

1.2.2.        Koordinasyon Mekanizması Hangi Gereklilikleri Sağlamalıdır?

Herhangi koordinasyon mekanizmasını en önemli işi, çalışanların ve alt birimlerin beklentisi olarak, belirsizliği azaltmasıdır. Dışsal belirsizliğin artması ile organizasyonda bilgi işleme kapasitesinin artması gerekmektedir. Organizasyon daha gelişmiş koordinasyon mekanizmaları ile bilgi yüklemesini elde tutmalıdır. Organizasyonda bilgi işleme kapasitesi, yatay ve dikey boyutlarda geliştirilmelidir. Dikey bilgi işleme kapasitesindeki artış hat yöneticileri ve orgaizasyonel hiyerarşi tarafından çözülmesi gereken istisnai durumların sayısını azaltıcı etki yapacaktır. Bilgi işleme kapasitesinin yatayda artması ile organizasyon iş akışlarını daha iyi entegre edebilme kabiliyetine kavuşacaktır. Organizasyonların içsel bilgi yüklemeleri elde tutmak için yöneticilere yardım eden, yatay ve dikey koordinasyon mekanizmalarına göz atalım.

1.2.3.        Dikey Koordinasyon Mekanizmaları

Dikey koordinasyon, organizasyon seviyeleri arasındaki bağlantıları artırır. Koordinasyon mekanizmaları, verimli olmak için belirsizliği azaltmalıdır. Dikey bilgi akışını kontrol edebilmek için organizasyonların koordinasyon araçları aşağıda yer almaktadır.

1.       Grup Kullanımı: Hiyerarşik koordinasyonu artırmanın bir yolu da karar verme gruplarını daha da fazlalaştırmaktır. Örneğin, organizasyonlar problemleri tanımlama ve çözme için kapsamlı organizasyonel seviyelerden oluşan farklı alt birimlerdeki insanları bir araya getirerek görev timleri oluşturmalıdır. Grupları kullanmanın başka yolu da görev timlerinin birleştirilmesinden oluşan yan organizasyon oluşturmaktır. Yan organizasyonlar, resmi hiyerarşik organizasyondan oluşan görev timlerinin yeniden ayarlanması demektir.  Yan organizasyonlar tüm organizasyonu yatay olarak kesişen problemler üzerinde çalışır. Araştırmalar, resmi organizasyon hiyerarşisine göre yan organizasyonların çözümsüz olarak tanımlanan problemlerin çözümünde daha etkili olduğu bilgisini vermektedir.

Yan organizasyonlar, tek ve geçici görev timlerinden daha geniş yapıya sahiptir. Kalite çemberleri, performans planlama takımları gibi yapılar bu organizasyona birer örnektirler. Aşağıdaki örnekte karmaşık bir problemin çözümü için bir organizasyonda, yan organizasyonun nasıl kurulacağına dair bilgi sunulmaktadır.

“Digicourse Ltd. petrol araştırmalarında kullanılan dijital pusula imal etmektedir. Endüstrideki hızlı teknolojik değişiklikler ve hızlı büyüme, Digicourse’ta ani ürün değişikliklerini önceden görme kabiliyetini azaltmıştır. Dış danışmanların da yardımı ile Birmingham yerleşkesinde bu konunun üzerine gitmeye karar vermiştir. Proje üst yönetimin taahhüdü ve tesisin koordinasyon problemlerinin çözümüne katılımları ile başlamıştır.  Danışmanlar, alt seviye yöneticilerin verimliliğinin değişimi ve gelişimini organizasyon kapasitesinin geliştirilmesi için bir dizi bilgi alışverişi toplantıları yapmışlardır. Sonrasında, yönetim ve çalışanlardan geri dönüşler ve veriler toplanmıştır. Bu süreç, problemlerin düzeltilmesi açısından çalışanlara spesifik öneriler sunmaları için cesaret vermiştir.

Analiz baz alınarak, değişimin kolay yönetilmesinin çok zor olduğu resmi hiyerarşi yerine, çalışanların ve yöneticilerin de dahil olduğu yan organizasyon kurulmuştur. Yan organizasyon dikey hiyerarşide farklı departmanlarda bulunan yönetici ve çalışanlardan oluşturularak içerisinde birde yönetim komitesi kurulmuştur. Departmansal birkaç görev timi oluşturulmuş ve bunlar yönetim komitesinde rapor sunacak şekilde bilgilendirilmiştir. Her görev timine ürün tasarımı, güvenilirlik ve üretim maliyeti kontrolü alanlarında yeni metotların ve fikirlerin geliştirilmesinde benzer araştırmalar verilmiştir. Yönetim komitesi departmansal görev timleri tarafından düzenlenmiş tüm önerileri gözden geçirmiştir. Gözden geçirme sonrasında, öneriler departmansal görev timleri üyeleri tarafından üst yönetime sunulmuştur. Üst yönetimin kabul ettiği yeniklikçi öneriler; 1.) Her departmanda kalite çemberlerinin kurulması, 2.) Yeni ürün geliştirilmesi için mühendislerin çalışma zamanlarının %15’ini ayırmaları için yeni düzenleme geliştirilmesi, 3.) Üretim maliyeti kontrol önerilerini içeren ve çalışanların kontrolünde olan tablo oluşturulması.

2.       Doğrudan Kontrol: Dikey koordinasyonun geleneksel çalışması emir zinciri ile olmaktadır. Emir zinciri, standartlaştırılmış iş kuralları ve prosedür uygulamaları tarafından alt birimlerin çalışmalarını koordine eden, süpervizör ve yöneticileri ilgilendirmektedir.

3.       İş Süreçlerinin Standardizasyonu:  Birçok organizasyonel iş öyle rutindir ki organizasyonun teknolojisi, koordinasyon için sabit kalıp dikte etmektedir. Böyle durumlarda daha az doğrudan kontrol gereklidir. Teknoloji güdümlü koordinasyonun bir örneği olan arabaların montajı doğrusal ve ardı ardına gelen iş akışlarını zorunlu kılmıştır.

4.       Çıktıların Standardizasyonu: Doğrudan kontrolün minimum ve iş süreçlerinin standart olmadığı durumlarda, koordinasyon ancak doğal iş çıktılarının belirlenmesi ile sağlanabilir. Bu kısımda koordinasyon konusu, işin nasıl yapıldığından ziyade, çıktıların fiziksel ve ekonomik standartları sağlamasından emin olmak ile ilgilenmektedir. Örneğin, ürün tasarım bölümündeki teknikerlerin,  yeni tasarımların karmaşık prototiplerini kurmaları gereklidir. Buna göre, tasarımlar üretim bölümü için uyarlama ve ayarlama gerekliliklerinin sözlü olmayan emrivakileridir.

5.       Performans Değerlendirme: Performans değerlendirme aracı dikey koordinasyon mekanizması olarak pek algılanmamaktadır. Bu sistem bireysel performansta ve çalışanların amaç ve iş beklentileri iletişiminde kullanılabilir. Birçok durumda, yöneticiler ve astları, amaçlara ulaşma ve astların performansı hakkında yılda birkaç kez bir araya gelirler. Bu değerlendirmeler yöneticiler tarafından yukarı aktarılmaktadır. Bu süreç hiyerarşi seviyelerinin birbirine bağlanmasına yardımcıdır. Bu yönü ile dikey koordinasyon mekanizması olarak ele alınabilir.

6.       Yönetim Bilgi Sistemi Kurma: Genelde, yönetim bilgi sistemleri, şirket bülteni ve çalışan öneri sistemi gibi basit araçlardır. Şimdi, bilgisayara aktarılmış bilgi ve kayıt koruma sistemlerinden meydana gelmektedir. Yönetim bilgi sistemlerinin amaçları: 1.) Erken uyarı sinyalleri sağlama(ürün devrimleri vb.), 2.) Karar vermeye yardımcı bilgi sağlama(finansal rasyoların yöneticilere tedariki vb. ), 3.) Programlanmış karar yürütme(şirketin yatırım portfolyosuna dağılmış risklere göre para kaynağı paylaştırma), 4.) Büro fonksiyonlarında rutin uygulamalar (maaş bordrolarının bilgisayarlı sistemle çıkarılması). Yönetim bilgi sistemlerinin en büyük ekonomik fayda alanları; 1) Envanter yönetimi, 2) Ödenmesi gereken hesaplar, 3) Üretim Kontrolü ve 5)Proje Kontrolü, alanlarıdır.

1.2.4.        Yatay Koordinasyon Mekanizmaları

Daha önce de bahsedildiği üzere, yatay koordinasyon mekanizmaları, organizasyonun iş akışlarındaki süreçlerin düzenli yürüdüğünden emin olmayı sağlamaktadır. Geliştirilmiş yatay koordinasyonla iş beklentileri yaratılarak, iş ünitelerinin daha etkin entegre olması sağlanır. Sonunda, birkaç istisna dışında hat yöneticileri uzun dönem aktivitelerine ve planlamaya daha fazla odaklanabilmektedir. Birkaç yatay koordinasyon mekanizması aşağıda yer almaktadır;

1.       Doğrudan İrtibat Kurmak: Yatay koordinasyonun en basit ve en az maliyetli olanı, iş akışı tarafından birbirine bağlı olan üniteler arasında direk irtibat kurmaktır. Eğer ürün tasarım grubu, tasarım çıktılarını çıkarmakta çizelgenin gerisinde kalmışsa, grubun yöneticisi, mühendislik departmanı yöneticisinin yanına giderek orta yolu bulmak için birlikte çalışabilir. Böylece, iş akışı entegrasyonu için alt seviyede karar verebilme ile hiyerarşiye duyulan ihtiyaç azalmaktadır. Taslak çıktı sorununun çözümünde gerekli olan bilgiye, iki yöneticinin birlikte çalışması ile ulaşılmıştır. Galbraith, yatay koordinasyonu kolaylaştıracak birkaç önemli noktayı belirtmiştir. Öncelikle, doğrudan irtibatın kullanılması departmanlar arası yönetici iş tecrübeleri alışverişini kolaylaştıran bir fonksiyondur. Departmanlar arası iş tecrübelerine sahip yöneticiler,  zamanla çalışanlar arası bağımlı ilişkilerin oluşturulmasını sağlama eğilimindedirler. Zamanla bu bağların yan ilişkileri iş akış problemlerinin çözümünde aktif rol alır. İkincisi, doğrudan irtibat ve yan ilişki zamanla yöneticilerin yükselmesi, ayrılması veya atılması durumlarından dolayı zayıflama eğilimi gösterirler. Yan ilişkilerdeki bu zayıflama, organizasyonel model tarafından yetiştirilen yeni yöneticilerin yeni yan bağlar kurması ile yeniden dengelenmelidir. Birçok program yöneticileri ilişkilerinde resmileştirme ve yöneticilerin entegre iş üniteleri arasında rotasyona tabii tutulmalarına bel bağlamış durumdadır.

2.       Bağlantı Rolleri: Bağlantı rolleri, iki ya da daha fazla alt birime ait iş akışlarının koordine edilmesi gerektiğinde, birimler arası resmi bağ kurmaktır. Örneğin, bir petrol şirketinde, pazarlama çalışanları rafineri çalışanları ile sıklıkla sorun yaşarlar. Pazarlama çalışanları hangi ürünlerin yüksek fiyattan hangilerinin de düşük fiyattan satılacağını bilmektedirler. Rafineri personeli ise mevcut imkânlar ile üretimi en kolay olan ürünleri sağlama eğilimindedir. Şirket üst yönetiminin bu sorunla ilgili çözümü ise “Petrol Ürünler Koordinatörü” adında bir pozisyon tanımlamak olmuştur. Bu pozisyonun tek sorumluluğu ise pazarlama ve rafineri departmanlarının birlikte daha verimli çalıştıklarından emin olmaktır. Bağlantı rolleri oluşturmak, kendi fonksiyonlarında bilgiye sahip olan yöneticilerin yatay koordinasyon geliştirme ihtiyacın bulunduğu gerekliliği üzerine ortaya çıkmaktadır. Birçok yoldan, yöneticiler mükemmel politik beceriye ve bileşik fonksiyonel dilleri kullanma yeteneğinine sahip olmalıdır.  Organizasyonun çok karışık hale gelmesiyle ve yeni yatay departman ve bölümlerin organizasyona eklenmesi ile, yetenekli bağlantı yöneticilerine olan ihtiyaç da artacaktır.

3.       Yatay Görev Timleri Kullanımı: Direk irtibat ve bağlantı rolleri yetersiz olduğu durumlarda, üçüncü seçenek, yatay koordinasyonu sağlama adına geçici görev timlerinin oluşturulmasıdır. Farklı departmanları ilgilendiren problemler arttığında, etkilenen departmanlardan oluşan üyeleri içeren görev timleri oluşturulabilir. Birçok organizasyon için resmi olmayan görev timleri yaşamın bir yoludur. Örneğin, büyük bir üretici firmada ortak problemler arttığı zaman pazarlama, mühendislik, kalite kontrol ve ürün yöneticilerinin birlikte çalışmaları gerekmektedir. Problem çözüldüğü zaman, temsilciler görev timinden kendi fonksiyonel görev alanlarına geri dönerler.

4.       Tekrarlanan İş Akış Problemlerini Yönetmek için Geçici Takımlar Kullanma: Eğer organizasyon yatay koordinasyon problemleri ile sürekli karşılaşıyorsa, bunları ele almak için geçici takımlar yaratabilir. Aşağıda, bir hastanenin yatay koordinasyon problemini ele alırken geçici takım kullanım örneği yer almaktadır.

“Amerika’da, hastaneler hükümet tarafından çeşitli tipteki saplık koruma hizmetleri için geri ödeme uygulamasına maruz bırakıldı. Hükümet ödemeleri sağlık sigortasına tabi müşterilere çeşitli hizmetler sağlamak adına değerlendirmekteydi. Eğer hastane geri ödemelerinde çeşitli prosedür ve tedaviler yüzünden aşmışsa fark miktarı kendisi yüklenmek zorunda bırakılmıştı. Bu sistem hastaneleri daha pazar odaklı ve maliyet bilinçli olmalarını sağlamıştı. Bunun doğal sonucu olarak olası ödeme sistemi Amerikan hastanelerinde hizmet hat yöneticilerinin geliştirilmesi olmuştur. Hizmet hat yöneticileri birbiri ile ilişkili sağlık koruma fonksiyonlarından oluşan bir grup bölümden sorumlulardır. Örneğin, birçok hastane kardiyoloji, psikiyatri, şişmanlık ve zayıflık, pediatri, ilaç rehabilitasyonu vb gibi sağlık servisleri oluşturdu. Hizmet hat yöneticileri pazar karlılığı ve sağlık koruma hizmetlerinin iyileştirilmesinden sorumlu tutuldu. Hizmet hatları arasındaki yatay koordinasyondan emin olabilmek için, yöneticiler amaçlarını aktarmak ve hizmet hat aktivitelerini gözden geçirmek için periyodik olarak toplantılar yapıyorlardı.”

Örnekteki önemli nokta, hastanelerin özel sağlık koruma fonksiyonlarında ve iş tecrübesi ile teknik tecrübesi olan kişilerden “hizmet hat yöneticisi   “ oluşturmalarıdır. Maliyetlerin kontrolü gereksinimi nedeni ile Amerikan sağlık sistemindeki kısıtlayıcı uygulama, hastaneleri sağlık hizmetleri pazarlamasına odaklanmalarını sağlamıştı. İlerici hastaneler yatay koordinasyon mekanizmalarına kendilerini adapte etmişlerdir. Bu mekanizma sayesinde hastaneler üreticilerin mallarını tüketerek hizmet vermişlerdir. Böylece Amerikan sağlık pazarının rekabetçi ortamı nedeni ile yatay koordinasyon örnekleri daha da çoğalacaktır.

1.3.  Organizasyon İçi Kontrol

Organizasyonların yatay ve dikey koordinasyon gerekliliklerine nasıl ulaşacaklarına daha yukarıda değinildi. Koordinasyon, organizasyon boyunca çalışanların hareketleri ve onların iş üniteleri arasında bağlantı kurma ile ilgilidir. Kontrol mekanizması ise hareketleri ve çıktıları önceden belirlenmiş sınırlar içerisinde tutmak ile ilgilidir. Kontrol iş standartları kurma ise, plana göre sonuçları ölçme ve düzeltici faaliyet başlatmakla ilgilidir. Yönetim kontrol sistemleri süreç kontrol gibi iş yapma metotları üzerine ya da hedef belirleme gibi iş sonuçlarının kontrolü üzerine odaklanır.

1.3.1.        Süreç Kontrol

Bu madde görev performansının standardizasyonu ile ilgilidir. Yöneticiler süreç kontrolünü, üretimin marjinal maliyetlerini azaltarak elde edilen ekonomik verimliliğe ulaşma aracı olarak algılamaktadırlar. Çalışanlar ise süreç kontrolünü sıklıkla gereksiz formalite olarak algılamaktadırlar. Organizasyonların ağırlıkla bel bağladıkları süreç kontrolü sabit ve esnek olmayan bir hale dönüşebilir. Bu durum durgun dış çevreye sahip organizasyonlar için kabul edilebilir. Ancak, karmaşık ve yüksek belirsiz bir dış çevreye sahip olan organizasyonlarda yoğun süreç kontrolü organizasyonel esnekliği kısıtlamaktadır.

Verimli süreç kontrolü bir dizi organizasyonel fayda üretmektedir. Bu faydalar, anlamlı iş standartlarının oluşturulması, performansın tam ölçümü, çalışan eğitimi ve geliştirme ihtiyaçlarını tanımlama, performans ya da yetenek bazlı ödül dağıtımı için temel hazırlama ve doğru aksiyona geçmek için sağlam temel oluşturma vb. konulardan oluşmaktadır. Süreç kontrolünü kurmak için gerekli yönetim eforunun sonucu olarak Tablo 3’te bulunan birtakım problemler meydana gelebilir.

Tablo 3. Süreç Kontrolleri Oluşturulurken Karşılaşılan Organizasyonel Problemler

SABIRSIZLIK	Süreç kontrolleri yetersiz karar vermeye neden olabilir. Tıpkı yöneticilerin en iyi çözüm yerine ilk çözümü aramaları gibi.
HERKESİ İLGİLENDİREN KESİNTİLER	İş durumları kötüye giderse, süreç kontrolün en önemli vurgusu olan maliyet kısıtlama stratejilerinin ortaya çıkması.
FAALİYETLERLE BİRLİKTE KAFA KARIŞTIRAN DOKÜMANTASYON	Standartlar ve süreç kontrollerinde etkileyici süreç kontrol dokümantasyonu yapılmasına karşın gerçek sonuçların alınamayabilmesi
BELİRSİZ VE GERÇEKÇİ OLMAYAN BEKLENTİLER	İşin nasıl yapıldığına verilen önem nedeni ile belirtilen sonuçların ve amaçlara ulaşmadaki çabayı azaltabilmesi. Bu demektir ki, süreç kontrolü ile sonuçlara verilen önem mutlaka dengelenmelidir.
PANİK	Daha önce kontroller gerçekleştirilen departmanda kontroller kurulduğu zamanlarda panik ortamı ile sıklıkla karşılaşılır. Çalışanlar ani iş standartlarının yükümlülüğüne girdiklerinde alınırlar.
YÜKSELEN STANDARTLAR	Verimliliği iyileştirmek için, yöneticiler ek çalışan sayısı, ödüller ve kaynak artırımı olmaksızın tek taraflı iş standartların artırabilir.

1.3.2.        Sonuç Odaklı Kontrol

En meşhur sonuç odaklı kontrol sistemi Amaçlarla Yönetimdir. Amaçlarla Yönetim organizasyonlarda çıktı kontrolünün saptamasında kullanılır. Amaçlarla Yönetim, yöneticilerin verdiği belirli ölçülebilen amaçları, bu amaçlara götüren faaliyetlerin izlenmesini ve başarılardan kaynaklı ödüllerin teslim alınmasını sağlamaya çalışmaktadır. Amaçlarla Yönetimden gelen çıktı kontrolü arzu edilen sonuçlara odaklanmaktadır ve yöneticilere tanımlanan hedeflere ulaşmak için kendi metotlarını seçmelerine izin verilir.

1.3.2.1.  Amaçlarla Yönetim Sistemlerinin Karakteristikleri Nelerdir?

Amaçlarla Yönetim ast-üst toplantılarına bağlıdır. Bu toplantılarda 1) Amaçların belirlenmesi, 2) amaç faaliyetlerinin ve sonuçların periyodik gözden geçirilmesi, 3) Karışıklıkları çözme ve doğru adımı atma konuları tartışılmaktadır. Amaçlarla Yönetim uzmanları Amaçlarla Yönetim sisteminin başarılı olabilmesi için şu üç özelliklerin olması gerektiğine inanmaktadır.
1.       Beklentinin Ne Olduğu Bilgisi: Amaçlarla Yönetim astlar ve üstlerin yanlış anlamalarını azaltmaktadır. Yanlış anlamalardaki azalma çalışanlar ve yöneticiler açısından iş beklentilerinin genelleşmesine neden olur.
2.       Sonuçların Bilgisi: Amaçlarla Yönetim sistemleri performans geri beslemesinde yüksek derecede öncelik vermektedir. Geri beslemenin verimli olabilmesi için geri besleme destekleyici ve anlık olmalıdır.
3.       Üst’ün Fonksiyonu: Yöneticiler kişisel bazlı değil iş bazlı geri besleme elde etmek için çalışmalıdır.

1.3.2.2.  Amaçlarla Yönetim Süreçlerinin Adımları

Birçok bilgi Amaçlarla Yönetim karakteristikleri ve metotlarından meydana gelmektedir. Çıktı kontrolüne dikkatli odaklanılmasının yanında, Amaçlarla Yönetim organizasyonun kültürünün en büyük bileşeni olabilir. Tipik Amaçlarla Yönetim sisteminin karakteristikleri aşağıda yer almaktadır.

1.       İş ünitesi üyeleri amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için aksiyon planları oluştururlar.

2.       Herkesin anladığından emin olmak için iş ünitesi amaçları üzerinde münazara edilir.
3.       İş ünitesinin çalışanları amaçlara ulaşmak için kendilerinin aksiyon planlarını oluştururlar. Yöneticiler çalışanlar ile bire bir görüşmeler yaparlar. Amaçlar mümkünse spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
4.       Başarıya ulaşmak için aslar ve üstler çıktıların kriterlerini oluştururlar.
5.       Yöneticiler, bölünmüş iş üniteleri amaçlarını içeren, çalışanlardan resmi ve resmi olmayan geri dönüşler alırlar.
6.       Tüm amaçlarla birlikte tüm sistem dokümante edilerek çıktısı alınır.
7.       Amaçlar organizasyonda aşağı doğru kademelendirilir. Diğer bir deyişle, amaçlar organizasyonel seviyelerde aşağıya doğru daha spesifik ve ölçülebilir olmaktadır.

Amaçlarla Yönetim süreci Şekil 5’te özetlenmiştir. Bu şekil üstler ve astlar arasında sonuç bazlı iş ilişkisine içeren kapsamlı kontrol sistemini içermektedir. Bu nedenle, Amaçlarla Yönetim takım çalışması odaklıdır. Amaca ulaşmadaki alt birimlerin başarısının geliştirilmesi ve amaçların planlanmasında katılımcı karar vermenin nasıl gerçekleştirileceği Şekil 5’te yer almaktadır. Amaçlarla Yönetim çalışanlara işlerinde ödüllere erişme yollarını ve daha birçok fırsatı sunmaktadır.

Şekil 5. Amaçlarla Yönetim Süreci

Amaçlarla Yönetim organizasyonun tüm seviyelerindeki kontrolü geliştirirken, amaç bazlı odaklanma bazı problemlere yol açabilir. Daha önceki uygulamalar sonucunda ortaya çıkan problemlerden bazıları aşağıda yer almaktadır.

1.       Çalışanlar sonuçlara odaklanarak tünel görüşü gibi görüşleri kısıtlanabilir. Böylece işin nasıl yapılması gerektiği üzerinde gereken önemi göstermeyebilirler. Diğer bir değişle, Amaçlarla Yönetim eğer performans standartları ile bağlanırsa daha verimli olabilir.

2.       Amaçlarla Yönetim, bürokrasi ve üç kopya vurguları yüzünden, kağıt peşinde giderek bozulmaya uğrayabilir.

3.       Yöneticiler alt birimler tarafından ulaşılan sonuçlar üzerinde ya ceza yada ödül çıkmazına düşebilirler

4.       Sistemin işbirlikçi bakış açıları, çalışanların spesifik amaçlarına ulaşmak için telaşları nedeni ile kaybedilebilir.

SON NOT
Yöneticiler organizasyonları için en iyi yapı oluşturmak için çeşitli faktörleri ele alırlar. Daha önce not edildiği üzere model kararlarındaki anahtar iş bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamıdır. Organizasyon modelinin bu elementleri üzerinde kararlar, çevrenin karmaşalı ve belirsizlik yaratmasına dayalı uygun ortamda verilmelidir. Organizasyonlarda en göze çarpan modeller fonksiyonel, ürün, bölgesel ve matriks düzenleme biçimleridir.

Organizasyon yapısının ortaya çıkarılması için yukarıdaki dört parametre üzerindeki yönetsel kararların gözden geçirilmesi yeterlidir. Bu modeller mekanik ya da organik çeşitlerinde olabilir. İlaveten, organizasyonel yapının tipi çalışanların ve yöneticilerin iş memnuniyetini etkileyebilir. Çevresel karmaşıklık ve belirsizlik hakkında yönetsel yargılara bağlı olarak, organizasyon modelleyicisi yatay ve dikey koordinasyonu sağlamalıdır. Organizasyon modelleyicisinin karşılaştığı diğer bir konu da kontrolden saklanmadır. Modelleyici süreç kontrolü ile sonuç odaklı kontrolün gerekliliklerini dengelemek zorundadır.

ÖZET NOTLAR

Organizasyonel modelin 4 ana bakış açısı iş bölümü, yetki devri, departmanlaşma ve kontrol kapsamıdır. Mekanik ve organik modeller bu dört anahtar bakış açılarındaki farklı uygulamalara göre şekillenmektedir. Mekanik organizasyonlarda yüksek iş bölümü, az yetki devri, tekdüze departmanlar ve kısıtlı kontrol kapsamı yer almaktadır. Organik organizasyonlarda ise düşük iş bölümü, yüksek yetki devri ve geniş kontrol kapsamı özellikleri yer almaktadır.

İş bölümü işleri parçalara bölen yönetsel kararlardır. İnsanların spesifik işlerde uzmanlaşması ile ekonomide baş gösteren bir uygulamadır.

Yetki devri, iş aktivitelerinin kontrolü ve amaçlarını alt birimlere aktarılması kararlarıdır. Ast ve üstün ilişkilerinde gerekli bakış açısıdır. Etkili ve verimli yetki devrinin 5 prensibi bulunmaktadır. Yetki devrinin organizasyondaki faydaları 1) rekabetçi çalışma ortamı oluşturmak, 2) çalışanına yaratıcılığının gelişmesi, 3) daha az çalışan ile düşen maliyetler, 4) karar vermede geniş çaplı çalışan katılımı, 5) daha çabuk çalışan gelişimi, olarak sıralanabilir.

Departmanlaşma işlerin birlikte gruplandırılması anlamına gelmektedir. Departmanlaşmanın 4 farklı çeşidi; 1)fonksiyonel, 2) bölgesel, 3)ürün ve 4) matriks yapılanmadır. Geniş ve karışık organizasyonlar departmanlaşma modellerini hepsinin harmanlanmasından meydana gelebilir. Çevresel belirsizliğin boyutları, organizasyonel modelin seçiminde ana etkendir. Birçok büyük işletme ürün kırılımlı yapıları başarı ile oluşturmuştur. Ancak bu yapılarda ürün kırılımları arasındaki entegrasyon zor olabilmektedir. Bu durum bazı firmaları ürün kırılımlı modelin esnekliğini sağlamaya çalışan fonksiyonel modellere adapte etmeye zorlamıştır.

Organizasyonel yapı, çalışan davranışlarına yön veren, roller ve raporlama ilişkilerinin ayarlanması demektir. Organizasyonel yapının iki temel bileşenleri merkezileşme ve koordinasyondur.

Merkezileşme, üst yönetimin karar vermek için yetkiyi elinde tutması anlamına gelmektedir. Yüksek merkezi organizasyonlar yüksek resmileşme ve standardizasyon içermektedir.

Resmileşme ise kuralların, düzenlemelerin ve prosedürlerin yazılı dokümantasyonları tarafından çalışanların işlerinin kontrol altında tutulması manasındadır.

Standardizasyon, iş veya işlerde hangi davranış değişkenlerine izin verildiği derecesinin bir ifadesidir.
Merkezi olmayan (merkezileşmemiş) organizasyonlar, yetkinin çalışanlara devir edildiği iş sistemleri oluşturmaktadır. Merkezi organizasyonlara göre daha az resmileşme ve standardizasyon mevcuttur. merkezi olmayan organizasyon modelinin kurulması ile özel zayıflıklar ve güçlü yanları beraberinde sunmaktadır.

Koordinasyon, istikrarlı örnek çıktılara ulaşma adına, yöneticilerin organizasyonel alt birimlerin gerçekleştirdiği faaliyetleri birbirine bağlama mekanizmaları olarak adlandırılabilir. Organizasyon için gerekli olan koordinasyonun boyutu işin gerçekleştirilmesi esnasında işlenmesi gereken bilginin miktarına göre belirlenir.

Karmaşık iş çevreleri, durgun iş çevrelerine göre daha fazla bilgi işleme ihtiyacını doğurmaktadır.
Dikey koordinasyon grup kullanımı, yan organizasyon, direk kontrol, standart iş süreçleri, çıktıların standardizasyonu, performans değerleme ve yönetim bilgi sistemleri tarafından genişletilebilir.

Yatay koordinasyon, direk yönetici irtibatı, bağlantı rolleri, yatay görev timleri ve tekrarlayan iş akışı problemlerini yönetmek için geçici timlerin kullanılması ile kolaylaşmaktadır.

Organizasyonel kontrol, faaliyetlerin ve çıktıların önceden belirlenmiş sınırlar içerisinde kalmasını sağlayan mekanizmalar grubudur. Süreç kontrolü görev performansının standartlaştırılmasıdır. İş standartlarının tanımlanması ve iş metotlarını belirlenmesi ile sağlanabilir. Süreç kontrolü, karmaşık çevrede yer alan organizasyonların esnekliğini kısıtlayabilir.

Sonuç odaklı kontrol, çalışanlar ve onların iş üniteleri tarafından elde edilen sonuçlara ulaşılmasını sağlayan kontrol sistemi anlamındadır. Sonuç odaklı kontrolün en genel uygulaması ise Amaçlarla Yönetim’dir.

Amaçlarla Yönetim astlar ve üstlerin şu alanlarda takım çalışması yapmasına dayanmaktadır; 1) Amaçları belirlemek, 2) amaç faaliyetlerini gözden geçirmek, 3)Amaçlara ulaşmak için karışıklıkları gidermek ve doğru aksiyonları uygulamak. Amaçlarla Yönetim, arzu edilen çıktılara ulaşmak için çalışanlar arasında oluşan önemli motivasyonel güçten faydalanır. Amaçlarla Yönetim eğer amaçların dokümantasyon ve kayıt altına alınmasına amaçların kendisinden daha fazla önem verilirse sorunlar ortaya çıkarmaktadır.

PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGENET adlı makalenini çevirisidir.